Immer wieder werden Studien und Statistiken veröffentlicht, in denen auf die Angst der Menschen vor Veränderungen hingewiesen wird. Vorreiter aller Ängste ist die sogenannte „German Angst“, der sogar mindestens ein Buch, Zeitungs- und Wikipedia-Artikel gewidmet werden. Der Umbruch den die Digitalisierung mit sich bringt, ist ein zusätzlicher Faktor der ins Spiel kommt, um diese zu schüren. Veränderungen am Arbeitsplatz, von jeher nicht beliebt, tragen dazu bei. Wie können solche Veränderungen erfolgen, dass sie als positiv empfunden werden?

Ich möchte nicht darauf herumreiten, was alles falsch läuft oder einen „Californian Spirit“ einfordern, sondern einfach nur eine Methode darstellen, wie ein Veränderungsprozess im Rahmen der Digitalisierung einfacher gestaltet werden kann. Und zwar so, dass er von den Betroffenen nicht als bedrohlicher Change, sondern als Erleichterung in seinem Arbeitsalltag wahrgenommen wird. Und vielleicht wird der eine oder andere daraus einen Ansatz entwickeln können, wie er aus einem Change eine Chance machen kann. Und nein, es ist nicht nur ein Gedankenmodell, sondern der Weg den wir seit 2007 zusammen mit unseren Kunden gehen.

Änderungen und Ungewissheit schüren Ängste

Geht man auf die Straße und fragt die Menschen was sie von Unternehmensberatern halten, wird man mehrheitlich ein eher negativ geprägtes Bild erhalten. Beratung hat einen Touch von Besserwisserei und wirkt von oben herab. Das ist häufig gar nicht so falsch, denn das Wissen aus Erfahrungen soll auf einmal auf ein anderes Unternehmen übertragen werden und vieles was war ist plötzlich falsch. Lediglich wenn zusätzliche, erweiternde Prozesse eingeführt werden sollen, ist das kein so großes Problem. Man wagt etwas Neues, hat kein fundiertes Wissen darüber und kauft es aus diesem Grund ein. Ab dem Moment, an dem jedoch eine Verknüpfung mit einem bestehenden und etablierten Prozess erfolgt, werden Besitzstandsängste ausgelöst. Dann geht es um die Angst vor dem Unbekannten, Verlust von (exklusivem) Wissen oder einfach nur von Gewohnheiten.

Nehmen wir jetzt noch eine Software mit integrierten, bestehenden Prozessen, die so ablaufen wie vom externen Berater empfohlen, und stülpen sie dem Mitarbeiter über, ist nichts mehr wie es war und im Prinzip könnte es jeder andere jetzt auch machen. Damit das ganze jetzt nicht aus dem Ruder läuft, installieren wir ein Change-Management, das dafür sorgt, dass die Veränderung mit möglichst wenigen Reibungsverlusten über die Bühne geht.

Moderation anstelle von Beratung

Für unsere Arbeit hat sich herauskristallisiert, dass Beratung – im klassischen Sinne – nicht der richtige Ansatz ist. Warum sollten wir jemandem erzählen, wie er etwas besser machen kann? Zum einen muss das, was in einem anderen Unternehmen funktioniert, nicht auch in seinem Unternehmen der richtige Ansatz sein und zum anderen ist es ja gerade das Know-how im Unternehmen, das seinen Mehrwert ausmacht. Beratung passt nur an den Stellen, wo absolut kein Potenzial besteht oder indem externes Wissen neue Ideen liefert und unterstützend wirkt.

Sind die Ziele festgelegt, definieren wir gemeinsam die neu zu gestaltenden Prozesse. Nicht jeder Beteiligte kann und will sich gleich stark einbringen und manch einer verliert auch das Ziel aus den Augen. Dieses im Fokus zu behalten ist die Aufgabe des Moderators. Er ist auch in der Lage die technischen Möglichkeiten in einem Prozess zu beurteilen oder mindestens zu klären. Bei der Modellierung des Prozesses wird sofort die Rolle der Software mit ihren Abläufen integriert. Der zukünftige Anwender definiert nicht nur seinen Arbeitsprozess, sondern auch die Softwarelösung mit der er später arbeiten soll. Er baut die Features ein, die ihm später das Leben erleichtern. Natürlich findet eine Beratungsleistung statt, indem der Moderator Vorschläge macht, da er weiß, was möglich ist. Erfahrungsgemäß werden die Anwender immer kreativer und entwickeln schnell eigene Ideen. Das funktioniert auch mit mehreren Personen, zumal diese sich gegenseitig pushen. Wichtig ist, dass der Moderator immer die umliegende Prozesslandschaft und das Ziel im Auge behält.

Was funktioniert wird akzeptiert

Natürlich gibt es etliche Lösungen bei denen ein Mitwirken aller zukünftigen Anwender nicht möglich ist. Werden jedoch die richtigen Mitarbeiter in die Entwicklung des Prozesses involviert, findet sich auch der Großteil der restlichen Gruppe darin wieder. Abgesehen davon kann bereits in der Entwicklungsphase getestet und angepasst werden.

Sicherlich wird es auch immer wieder Stolpersteine geben, da äußere Umstände nicht die Ideallösung zulassen. Diese können rechtlicher Natur sein, Schnittstellen zu anderen Systemen oder auch andere Prozesse im Unternehmen, die es zu berücksichtigen gibt. Solche „Unebenheiten“ werden jedoch akzeptiert, wenn sie transparent sind und nicht in einer Blackbox verschwinden. Die Anwender haben bei der Entwicklung über den Tellerrand geschaut und finden darüber neue Erkenntnisse und Ideen.

Selbstgestalteter Change vermeidet Vorbehalte

Mitgestaltete Prozesse werden mitgetragen und, wenn sich die Möglichkeit dazu gibt, auch gerne weiterentwickelt. Natürlich steht sich immer mal jemand selbst im Weg und es bleibt ein Change. Dieser wird nur nicht unbedingt als solcher wahrgenommen. Anstelle einer Veränderung tritt eine selbstgestaltete Erneuerung in Kraft. Diese muss nicht langfristig von aufwendigen Überzeugungs- oder gar Überredungskünsten begleitet werden, da die Mitarbeiter diesen Change auch als Chance zur Verbesserung ihrer eigenen Arbeitssituation erkennen.

Und wo ist der Haken?

Der Haken ist eigentlich mit weitestgehend ab den 1990ern mit der Einführung von Standardsoftware in die Unternehmen „eingeführt“ worden. Die Software hat Standardprozesse, die ein wenig modifiziert werden konnten, in die Unternehmen gebracht. Diese Prozesse haben inzwischen jedoch eine begrenzte Lebensdauer, da der Markt und gegebenenfalls auch die Geschäftsmodelle einem stetigen Wandel unterliegen. Change wird demzufolge zu einem ständigen Begleiter. Um das zu meistern, muss die zu implementierende Lösung flexibel sein um nicht permanent komplett ausgewechselt werden zu müssen. Nur Lösungen die sich in Ihre Prozesse integrieren haben eine echte Zukunftsfähigkeit. Um den ursprünglich einmal eingeführten Haken wieder loszuwerden, müssen Sie sich, zu mindestens schrittweise, von ihm lösen.

Fazit

Ein Change ist und bleibt eine Veränderung und ein großer Teil der Menschheit tut sich damit schwer. Im Rahmen der Implementierung neuer digitaler Lösungen können wir jedoch sagen, dass Veränderung auch motivieren kann, wenn für die Betroffenen die Möglichkeit besteht, ihr Wissen direkt mit einzubringen. In den Prozess und in die Softwarelösung. Damit das, was ihnen lästig ist, soweit es irgendwie möglich ist, aus dem Weg geräumt wird.

Im Beitrag Wie können Konzepte zur Digitalisierung aussehen lesen Sie, wie die Umsetzung organisiert wird.

Fotonachweis

Fotoworkshop4you / pixabay.com (CC0 Lizenz)

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